Muitos trabalhadores estão a transformar o seu sonho de ser o patrão numa realidade sob a forma de uma “aquisição alavancada”. A estruturação de um leveraged buyout bem sucedido pode ser exigente, e o cuidado na preparação do negócio faz muitas vezes a diferença entre o grande sucesso e a ruína financeira. Seguem-se 5 estratégias a adotar para criar um leveraged buyout bem sucedido.
“Se ao menos eu fosse o patrão” é um sonho que provavelmente remonta a séculos atrás. Hoje, mais do que nunca, muitos empregados estão a transformar esse sonho em realidade e, muitas vezes, é o patrão que paga a fatura. Este fenómeno é conhecido como “leveraged buyout” e pode funcionar para si.
As histórias de trabalhadores, sindicatos e/ou grupos de gestão chave que compram as suas empresas aparecem regularmente na imprensa económica. Normalmente, essas histórias indicam que os novos proprietários contraíram dívidas substanciais para fazer a aquisição e utilizaram os activos da empresa para garantir os seus empréstimos. É isso que aparece nos jornais, mas a estruturação de uma aquisição alavancada bem sucedida pode ser exigente, e o cuidado na preparação do negócio faz muitas vezes a diferença entre um grande sucesso e a ruína financeira.
Eis como desenvolver um plano de ação bem sucedido: Em primeiro lugar, analise a fundo a empresa. Se VOCÊ FOSSE O CHEFE, poderia realmente fazer tão bem, ou melhor, do que o atual líder? Documente os seus pensamentos e construa um caso escrito para si próprio. Seja duro. Escreva o seu plano e documente-o. Projecte as vendas e os lucros futuros dos produtos/serviços existentes da empresa nos próximos 5 anos. Embora a empresa possa ter activos substanciais (terrenos, edifícios, equipamento, patentes, pessoas, contratos), a menos que tenha futuro no mercado, estará em apuros.
Em seguida, pergunte a si próprio se existem novas áreas de crescimento que possam ser exploradas dentro da estrutura de capital (dívida mais capital próprio da empresa sob a sua liderança) durante os próximos 5 anos. Acrescente estes valores de vendas e custos às suas projecções iniciais. Veja quais são os seus novos números de lucro. Lembre-se de que as coisas geralmente custam mais e as empresas ganham menos, pelo menos a curto prazo, do que imagina – é o chamado período de arranque. Dê a si próprio algum espaço e alguma margem de manobra.
Agora, dê um passo atrás e faça uma nova análise objetiva da empresa, mas desta vez concentre-se na avaliação dos activos. Isto inicia a sua diligência prévia e, mesmo que tenha trabalhado na empresa, é importante seguir cada passo. Peça ao proprietário que o deixe analisar as declarações de impostos, as demonstrações financeiras e outros documentos da empresa. Não se esqueça de falar com os contabilistas, advogados e outros consultores da empresa. Fale também com fornecedores, clientes e outros funcionários. Consulte fontes do sector para obter normas e informações estatísticas. Se algo não fizer sentido ou parecer diferente sob esta inspeção intensa, peça mais informações. Comprar uma empresa, especialmente uma que lhe é próxima, é como comprar uma casa antiga – sabe que há esqueletos e rangidos e, embora alguns sejam bonitos e habitáveis, outros podem ser verdadeiros assassinos.
As preocupações ambientais, por exemplo, estão a ganhar importância e não devem ser ignoradas. É provável que a sua instituição financeira exija uma avaliação ambiental de qualquer imóvel adquirido e, se houver um problema, este pode ter um impacto significativo no negócio. Num caso, vivi uma situação em que a limpeza ambiental anulou o lucro dos vendedores e alguns dos custos foram efetivamente transferidos para o comprador.
Quando estiver convencido de que dispõe das informações corretas sobre uma empresa, faça vários cálculos de avaliação do seu valor. Algumas empresas parecem ser vendidas por múltiplos dos lucros, outras são vendidas pelo valor dos activos mais o goodwill, outras são vendidas com um prémio significativo sobre os números da avaliação, enquanto outras ainda são vendidas com base em modelos sofisticados. Não existe um valor correto para qualquer empresa. Saber quanto pagar e em que condições é fundamental para garantir o seu futuro. É nessa altura que se inicia a tarefa, muitas vezes difícil, de negociar a compra.
Na compra de qualquer empresa, aconselho sempre os clientes a tentarem controlar as condições e não o preço. Há alguns anos, consegui negociar um negócio em que o vendedor e os compradores internos estavam muito distantes nos seus respectivos julgamentos sobre o valor da empresa. Ao estruturar o negócio, conseguimos criar um acordo de venda que, numa base de valor atual líquido (se tivesse de a comprar hoje em dinheiro), era igual ao que o comprador queria pagar, mas o total de dólares do preço de venda mais os juros era superior ao que o vendedor tinha pedido inicialmente. Durante os 5 anos de transição entre os antigos e os novos proprietários, a remuneração e os benefícios foram igualados e um dos novos proprietários assumiu a presidência no terceiro ano. O facto de negociar com calma e ser flexível nos termos levou a uma transição muito bem sucedida.
Depois de conseguir o negócio que pretende, como é que o vai pagar? Há muitas formas de financiar uma aquisição – uma aquisição com recurso a capitais alheios não é diferente. Uma breve lista inclui: o seu valor e crédito pessoal e o dos seus colegas compradores, família, amigos; bancos; programas de empréstimos e subsídios estatais e federais; investidores profissionais e capitalistas de risco. Utilize estas fontes para aumentar a parte do preço de compra que está a ser fornecida pela empresa a ser adquirida e pelos próprios vendedores. Reunir o pacote financeiro correto pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso ao longo do tempo. Em média, deve prever um período de 2 a 6 meses para identificar e reunir as fontes de financiamento.
Depois de ter feito todo este trabalho, ainda não comprou uma empresa. De facto, não será sua até à conclusão do negócio. Por isso, tenha cuidado, uma vez que muitos negócios se desfazem na sessão de fecho ou antes dela.
Assim que o negócio estiver assinado e selado, tem de o concretizar. Agora é o orgulhoso proprietário do negócio. O seu antigo patrão está livre. Adquiriu a oportunidade e tornou-se um empresário. Tem contas e empregados para pagar. Tem produtos e/ou serviços para entregar. E abordou o esforço a partir de uma perspetiva de negócios sem sentido que deve ajudar a aumentar a probabilidade de sucesso. A responsabilidade agora é sua. A sensação é maravilhosa e, se estiver no seu sangue, perdurará por muitos anos. Boa sorte e boa sorte – agora é o chefe.
Direitos de autor 2006 John J Reddish
