Um processo de auditoria eficaz significa que as equipes de auditoria adotarão uma abordagem sistemática para coletar e interpretar dados e informações. Para maximizar o valor dos resultados das auditorias, a gerência deve: Aceitar que a atividade de auditoria precisa de recursos adequados, incluindo treinamento de auditores, capacitação da equipe operacional e gerencial e financiamento físico e financeiro. Se qualquer um desses recursos for inadequado, a qualidade dos resultados será prejudicada.
Aceitar que haverá limitações nos dados coletados e nos resultados produzidos, principalmente devido à influência da qualidade e da quantidade de recursos alocados à atividade de auditoria, mas também devido aos diferentes padrões de julgamento e interpretação que podem ser aplicados aos resultados; Concentrar-se nas tendências, tomar as medidas corretivas apropriadas em questões específicas, mas procurar tendências e padrões que indiquem problemas subjacentes e ocultos que precisam ser abordados; Garantir que a atividade de auditoria seja flexível e adaptável, a fim de torná-la compatível com a cultura e a estrutura da organização, em vez de adotar um processo rígido e imutável, que provavelmente será inadequado e produzirá resultados imprecisos; Questionar as conclusões: o processo de auditoria não será infalível e deve ser questionado continuamente para garantir que ele próprio esteja funcionando de forma eficaz; Aplicar os mais altos padrões possíveis à interpretação dos resultados e ao julgamento sobre as ações a serem tomadas; isso requer treinamento, experiência, conhecimento especializado, conhecimento do ambiente interno e externo, consciência do impacto das mudanças propostas na motivação e no moral da equipe e dos gestores, além da capacidade de prever o impacto nos objetivos operacionais e estratégicos.
No entanto, existem alguns perigos que devem ser evitados para maximizar o efeito das auditorias. Estes incluem: Sobrecarga de dados e informações, o resultado de um ou de muitas auditorias sendo agendadas em geral e/ou a auditoria desnecessária de áreas de atividade que estão claramente apresentando bom desempenho. Isso pode ser evitado direcionando as auditorias e cronogramas de forma mais cuidadosa; Sobrecarga de recomendações de melhoria, não sendo em si um perigo, mas a organização pode achar impossível alocar, em termos de orçamento, tempo ou recursos humanos, todas as melhorias identificadas.
A resposta é priorizar, focando nas melhorias que trarão maior valor para a consecução dos objetivos da organização; Complacência, onde os resultados são aparentemente positivos na maioria das áreas, existe o perigo de a gestão se tornar complacente. Ao adotar a abordagem de melhoria contínua Kaizen para auditoria, isso deve ser evitado; Confiança excessiva no processo de auditoria, deixando a identificação e correção do baixo desempenho para o processo de auditoria, em vez de o processo de auditoria, pelo menos em parte, confirmar que a atividade positiva de melhoria contínua está ocorrendo; Gestores que ignoram a relevância das constatações da auditoria são a resposta mais prejudicial. Se os gestores não levarem a sério os resultados e recomendações da auditoria e se recusarem a implementar, ou implementarem apenas com pouca convicção, as mudanças necessárias, o valor do processo de auditoria será desperdiçado.
Embora a auditoria deva ser programada para examinar todos os processos e atividades regularmente, é necessário dar ênfase adicional à auditoria de processos com baixo desempenho. Trata-se de atividades, processos, funções e sistemas em que os problemas são visíveis ou suspeitos, mas as causas não são certas e precisam de investigação mais aprofundada. Nesses casos, a gerência deve providenciar auditorias ad hoc e/ou priorizar essas áreas na atividade de auditoria atual ou iminente.
Não é aceitável confiar em uma abordagem genérica de auditoria. Não lidar imediatamente com processos com baixo desempenho visíveis ou suspeitos permitirá que o baixo desempenho cause danos imediatos e possivelmente a longo prazo. Inevitavelmente, quanto mais tempo os problemas permanecerem sem solução, mais difícil será tomar medidas corretivas.
Existe o risco de a gerência se concentrar apenas nos resultados da auditoria e na tomada de decisões sobre quais melhorias implementar e como implementá-las. No entanto, a gerência deve lembrar que os resultados da auditoria são extraídos das atividades das pessoas. Isso inclui funcionários, equipe operacional, gerentes, especialistas, fornecedores, clientes e stakeholders.
O feedback, moldado e fornecido de forma adequada, dependendo do grupo-alvo, deve ser visto como um elemento essencial para uma auditoria eficaz e para a implementação bem-sucedida de mudanças. Não informar as pessoas sobre a justificativa, o propósito, os resultados e a contribuição positiva da auditoria levará a baixo moral e motivação, insatisfação e, possivelmente, conflitos.
É essencial que as melhorias geradas pelas auditorias fortaleçam a capacidade competitiva da organização. Para garantir que isso aconteça, a gerência precisará estar ciente de que: Muitas vezes, será necessário priorizar as ações de melhoria. Nesse caso, as melhorias que agregarão mais valor à competitividade da organização devem receber maior prioridade. Essa é uma responsabilidade da gerência, que precisará ser devidamente qualificada para essa tarefa; O setor empresarial e o ambiente externo em geral estão mudando rapidamente, e mesmo resultados e recomendações de melhoria relativamente recentes podem não ser mais apropriados devido a mudanças externas significativas.
Isso exige que a gestão esteja atenta a tais mudanças e tenha a capacidade de interpretar como sua organização deve responder da melhor forma. Após a implementação das mudanças de melhoria, estas terão, por padrão, alterado a natureza das atividades e processos, e precisarão de monitoramento e auditoria para garantir que o efeito seja positivo. É altamente provável que a maioria das mudanças realizadas precise de ajustes, especialmente nos estágios iniciais após a implementação. Isso deve ser um elemento integral e de alto perfil do processo de mudança.
As Auditorias de Desempenho Empresarial são cruciais para o sucesso da organização. As melhorias específicas funcionais, de processo e de atividade geradas pelas Auditorias de Desempenho são importantes e devem ser visivelmente apoiadas pela gestão. No entanto, as prioridades estratégicas e operacionais estarão em constante mudança. A alta gestão também deve garantir que a atividade de auditoria contribua positivamente e apoie a direção estratégica que a organização está tomando. É responsabilidade da alta gestão monitorar continuamente a eficácia da atividade de auditoria à luz desse requisito e fazer as alterações apropriadas, se necessário.
Para obter o máximo benefício das Auditorias de Desempenho Empresarial, a gestão deve encará-las como um elemento de importância crítica para o negócio. Recursos adequados devem ser alocados à atividade em si, à interpretação dos resultados e à implementação das melhorias geradas. A auditoria deve ser integrada à abordagem de melhoria contínua da organização. Além disso, os objetivos do processo de auditoria devem ser gerar melhorias que contribuam positivamente para os objetivos operacionais e estratégicos. Se essa abordagem for adotada pela gestão, a organização se beneficiará enormemente das melhorias contínuas que um processo de auditoria eficaz pode proporcionar, permitindo-lhe continuar a desempenhar o seu melhor.
