Este artigo discute a história e a crescente demanda pelo papel do Analista de Negócios. O aumento significativo na procura por Analistas de Negócios está levando as organizações a treinar seus colaboradores internos para essa função.
O desenvolvimento de aplicativos de software existe apenas desde o final dos anos 1970. Em comparação com outras indústrias e profissões, a área de software ainda é muito jovem. Desde que as organizações começaram a usar computadores para apoiar suas operações comerciais, as pessoas que criam e mantêm esses “sistemas” tornaram-se cada vez mais sofisticadas e especializadas. Essa especialização é necessária porque, à medida que os sistemas se tornam mais complexos, nenhuma pessoa consegue saber como fazer tudo.
Um dos “especialistas” que surgiram é o Analista de Negócios. O Analista de Negócios é a pessoa que atua como um elo entre os profissionais de negócios (que têm um problema comercial) e os profissionais de tecnologia (que sabem como criar soluções). Embora algumas organizações tenham usado esse título em áreas não relacionadas à TI, ele descreve adequadamente a função que serve como ponte entre os negócios e a TI. O uso da palavra “Negócios” é um lembrete constante de que qualquer software desenvolvido por uma organização deve melhorar suas operações comerciais, seja aumentando receitas, reduzindo custos ou elevando o nível de serviço aos clientes.
História do Papel do Analista de Negócios
Nos anos 1980, quando o ciclo de vida do desenvolvimento de software já era amplamente aceito como uma etapa necessária, as pessoas que desempenhavam esse trabalho geralmente vinham de um background técnico e atuavam na área de TI. Elas entendiam o processo de desenvolvimento de software e muitas vezes tinham experiência em programação. Utilizavam requisitos textuais, fluxogramas ANSI, diagramas de fluxo de dados, diagramas de banco de dados e protótipos. A maior crítica ao desenvolvimento de software era o tempo necessário para criar um sistema que nem sempre atendia às necessidades do negócio. Os profissionais de negócios já estavam acostumados a softwares sofisticados e queriam soluções melhores e mais rápidas.
Em resposta à demanda por velocidade, surgiu uma classe de ferramentas de desenvolvimento conhecidas como CASE (Computer Aided Software Engineering). Essas ferramentas foram criadas para capturar requisitos e gerenciar projetos de desenvolvimento de software do início ao fim. Elas exigiam uma adesão rígida a metodologias, tinham uma longa curva de aprendizado e muitas vezes afastavam a área de negócios do processo de desenvolvimento devido aos símbolos pouco familiares usados nos diagramas.
Enquanto as equipes de TI lutavam para aprender a usar as ferramentas CASE, os PCs (personal computers) começaram a aparecer em grande número nas mesas de trabalho das organizações. De repente, qualquer pessoa podia ser programadora, designer e usuária. As equipes de TI ainda estavam aperfeiçoando o gerenciamento de um mainframe central quando, de repente, tiveram que lidar com centenas de computadores independentes. Surgiram as tecnologias cliente-servidor como uma alternativa avançada aos antigos sistemas baseados em telas verdes e teclados.
O impacto no processo de desenvolvimento de software foi devastador. Metodologias e abordagens clássicas tiveram que ser revisadas para suportar a nova tecnologia de sistemas distribuídos, e a sofisticação crescente dos usuários fez com que o número de solicitações de software disparasse.
Muitas áreas de negócio cansaram de esperar por um departamento de TI lento e burocrático para lançar mais um aplicativo complicado. Elas começaram a aprender a fazer as coisas por conta própria ou a contratar consultores, muitas vezes chamados de Analistas de Negócios, que reportavam diretamente a elas para ajudar nas necessidades de automação. Isso causou ainda mais problemas para a TI, que de repente era solicitada a dar suporte a softwares que não havia desenvolvido ou aprovado. Pequenos bancos de dados independentes foram criados em todos os lugares, com dados inconsistentes e, muitas vezes, desprotegidos. Durante esse período, o papel do Analista de Negócios interno foi minimizado e, como resultado, muitos sistemas não resolveram o problema de negócio correto, aumentando os custos de manutenção e retrabalho.
Novas metodologias e abordagens foram desenvolvidas para responder às mudanças: RAD (Rapid Application Development), JAD (Joint Application Development) e ferramentas e métodos orientados a objetos (OO).
Quando entramos no novo milênio, a Internet surgiu como a nova tecnologia, e a TI enfrentou outra grande mudança. Mais uma vez, usuários mais sofisticados, ansiosos por aproveitar a nova tecnologia, muitas vezes buscavam automação fora de suas próprias organizações. O lado do negócio começou a impulsionar a tecnologia como nunca antes e, em grande parte das empresas, passou a preencher o papel de Analista de Negócios com profissionais das áreas operacionais em vez de TI. Hoje, temos Diretores de Marketing, Contadores, Advogados e Funcionários da Folha de Pagamento desempenhando a função de Analista de Negócios.
Além disso, o movimento pela qualidade, que havia começado nos anos 1970 com o TQM (Total Quality Management), ganhou foco novamente quando as empresas buscaram maneiras de reduzir os custos de requisitos mal definidos enquanto se expandiam globalmente. A ISO (International Standards Organization) estabeleceu padrões de qualidade que devem ser seguidos no comércio internacional. A Carnegie Mellon criou um padrão de qualidade para desenvolvimento de software, o CMM (Capability Maturity Model). Além disso, o Six Sigma trouxe uma abordagem disciplinada e baseada em dados para a melhoria de processos, visando a eliminação quase total de defeitos em produtos, processos e transações. Cada uma dessas iniciativas de qualidade exigiu mais rigor na coleta e análise de requisitos, destacando a necessidade de Analistas de Negócios mais qualificados, familiarizados com o negócio, a TI e as melhores práticas de qualidade.
O Futuro do Papel do Analista de Negócios
Hoje, vemos Analistas de Negócios vindos tanto da área de TI quanto dos negócios. Nas melhores situações, o Analista de Negócios atual combina habilidades técnicas e comerciais. Cada organização tem títulos únicos para esses profissionais, e a estrutura das equipes de Analistas de Negócios é tão variada quanto as próprias empresas. No entanto, há um conjunto central de tarefas que a maioria dos Analistas de Negócios desempenha, independentemente de sua formação ou setor.
O papel do Analista de Negócios torna-se mais crítico à medida que as equipes de projeto se dispersam geograficamente.
A terceirização e a globalização das grandes corporações têm sido os principais fatores dessa mudança recente. Quando o desenvolvimento de TI não está mais dentro da organização, torna-se necessário definir os requisitos com mais detalhes do que nunca. Uma abordagem estruturada e consistente, que no passado era desejável, agora é essencial para o sucesso nesse novo ambiente. A maioria das empresas manterá o Analista de Negócios como uma função interna. Como resultado, mais profissionais de TI estão sendo treinados como Analistas de Negócios.
O foco do Analista de Negócios continuará a mudar de “software” para “sistema de negócios”.
A maioria dos Analistas de Negócios hoje está focada no desenvolvimento e manutenção de software, mas suas habilidades podem ser aplicadas em uma escala maior. Um excelente Analista de Negócios pode estudar uma área de negócios e recomendar mudanças em processos, pessoal e políticas, além de sugerir melhorias em software. Ele pode ajudar a melhorar o sistema de negócios como um todo, não apenas o software.
O papel do Analista de Negócios continuará a evoluir conforme as demandas do negócio.
No futuro, os ganhos de produtividade virão da reutilização de requisitos. O Gerenciamento de Requisitos se tornará outra habilidade essencial no papel em expansão do Analista de Negócios, à medida que as organizações amadurecem em sua compreensão dessa expertise crítica. O Analista de Negócios é frequentemente descrito como um “Agente de Mudança”. Com um entendimento detalhado das principais iniciativas da empresa, ele pode liderar a adaptação das pessoas a grandes mudanças que beneficiam a organização e seus objetivos comerciais. A carreira de Analista de Negócios é uma escolha emocionante e segura, já que as empresas dos EUA continuam a impulsionar a economia global.
Treinamento para o Analista de Negócios
O conjunto de habilidades necessárias para um Analista de Negócios de sucesso é diversificado e pode incluir desde comunicação até modelagem de dados. A formação educacional e profissional de um Analista de Negócios também pode variar—alguns têm experiência em TI, enquanto outros vêm da área de negócios.
Com formações tão diversas, é difícil para um Analista de Negócios dominar todas as habilidades necessárias para uma análise eficaz. As empresas estão percebendo que é difícil encontrar profissionais experientes em análise de negócios no mercado e estão optando por treinar seus próprios colaboradores em abordagens estruturadas e consistentes.
Primeiro, organizações que buscam treinamento formal em análise de negócios devem procurar fornecedores reconhecidos como “especialistas” no campo, com forte foco em metodologias e abordagens de análise de negócios. Segundo, é importante avaliar a qualidade do material didático do fornecedor, verificando quem o elaborou e com que frequência é atualizado para acompanhar as melhores práticas do setor. Terceiro, alinhar a experiência prática dos instrutores com as necessidades e nível de maturidade da organização é crucial para um treinamento eficaz. A análise de negócios é uma profissão emergente, e é essencial que os instrutores escolhidos tenham experiência real como Analistas de Negócios.
